مبانی مدیریت 5

هماهنگي گروهي:

هماهنگي از طريق جلسات گروهي نيز مي تواند صورت پذيرد، خواه گروهها، در قالب كميته هاي گوناگون به طور مرتب تشكيل جلسه دهند، يا در صورت لزوم دست به اين كار بزنند. البته هماهنگي گروهي كار آساني نيست، زيرا اعضاي گروه اغلب بر سر ترجيحات مشخص، ترجيحات سازماني و اهداف سازمان دست به جناح بندي مي زنند و توافقشان بر روي مسائل دشوار مي گردد.

 روش صحيح براي سازماندهي و هماهنگي وجود دارد:

الف) سبك بولوكراتيك- محافظه كار

ب) سبك مشاركتي- ليبرال

ج) سبك ميانه

سبك سازماندهي محافظه كار توسط دو گروه نويسندگان نظريه پرداز كلاسيك مديريت و مدافعان بولوكراسي، در جامعه شناسي تشريح و حمايت شده است.

سبك ليبرال در واقع مخالف سبك محافظه كار است، ليبرالها مدعي هستند كه سبكشان انگيزه هاي انسانهاي امروز را كثيف كرده است و بهتر مي تواند با پيچيدگيهاي تكنولوژي جديد خود را وفق. ليبرالها بر سبك رهبري و بويژه اثر آن بر سيستم كنترلي تعيين هدف، ارتباطات و تصميم گيري تأكيد دارند.

سومين سبك و احتمالاً سبكي كه بيش از همه بيكار گرفته مي شود سبك ميانه است اين سبك گاهي سبك ليبرالها و گاهي سبك محافظه كاران را مناسب مي داند و در بيشتر اوقات مدير، قسمتهايي از دو سبك مذكور را انتخاب كرده و بكار مي گيرد. اين سبك تا حدودي صحيح به نظر مي رسد ولي معين نمي كند چه موقع سبك ليبرال و چه موقع سبك محافظه كار به كار گرفته شود.

بررسي هاي اساسي در سازماندهي

تحقيقات درباره ي موفقيت ساختهاي مختلف شرکت تحقیقات بازار نشان مي دهد كه هنگام طراحي سازمان دست كم سه عامل بايد مورد ملاحظه و بررسي قرار گيرد كه عبارتند از: راهبرد (استراتژي) ، تكنولوژي و محيط.

راهبرد (استراتژي): از اصول مديريت است كه نقض آن نتايج ناگواري را به بار مي آورد، اين اصل مي گويد:

«ساخت سازماني تابع استراتژي است» رعايت اين اصل عملكرد مؤثر سازمان را تضمين نمي كند ولي نقض آن موجب عملكرد ضعيف مي شود. ناگفته نماند ساخت سازماني را تابع محض استراتژي دانستن ، بر اساس اين پيش فرض است كه داشتن يك استراتژي منسجم اولويت دارد، زيرا بدون استراتژي مشخص مدير نمي تواند ساخت مورد نياز سازمان را معين كند.

تكنولوژي: مطالعات نشان مي دهد كه نوع كار و تكنولوژي هر سازمان، دو عامل عمده در انتخاب ساخت سازماني اند. براي مثال سيستمهاي توليد غير انبوه، با ساختهاي موفقترند، در حالي كه سازمانهاي با تكنولوژي پيچيده و توليد انبوه، با ساختهاي سازماني بلند موفقترند، زيرا ساخت تخت در سيستمهاي توليد غيرانبوه ارتباطهاي فراوان و ضروري روزانه را تسهيل مي كند و ساختهاي بلند، بيانگر جدايي واحدهاي برنامه ريزي و كنترل تخصصي با واحدهاي توليدي و اجرايي است، كه البته اين گونه واحدهاي ستادي، سهم بسزايي در موفقيت توليد انبوه و فرآيندي دارند. مطالعات ديگري در اين زمينه نشان مي دهد كه تكنولوژي يا سيستم كاري در سازمانهاي خدماتي و دولتي عامل عمده اي در مطالعه ساخت سازماني مناسب محسوب مي گردد.

محيط: بررسي ديگري كه در طراحي سازمان بايد انجام شود ماهيت محيطي است كه سازمان بايد در آن فعاليت كند، بويژه ثبات نسبي شرايط در آن به طور كلي هر چه محيط آرامتر و قابل پيش بيني تر باشد، مدير بهتر مي تواند سازمان را بر اساس وظايف و فرآيندهاي پايدارتري طراحي كند، و هر چه محيط ناپايدارتر و بحرانيتر باشد، نياز بيشتري به ساختهاي موقت و قابل انعطافتري مي باشد.

وضعيت زيردستان مدير

– جاري بودن كار

– ورزيده باشند

– ثبات نسبي كار

– نظارت كلي را ترجيح دهند

– در فعاليتهاي نظارتي كمك دارد

– تشابه كاري زيردستان

– وظايف اضافي متعدد و فعاليتهاي غيرنظارتي ندارد

– استقلال كاري از يكديگر

– نظارت كلي را بر نظارت دقيق ترجيح دهد

– رويه و روش هاي رسمي   

– عدم نياز به كنترل و نظارت شديد   

هماهنگي در مديريت:

هماهنگي را كه لازمه ي پيشرفت كارهاست ، به شرح ذيل مي توان تعريف كرد:

هماهنگي مجموعه اي از مكانيزم هاي ساختاري و انساني است كه براي مرتبط ساختن اجزاي هر سازمان با يكديگر براي تسهيل كسب اهداف طراحي مي شود.

اهميت هماهنگي در مديريت:

فرمهاي زير اهميت نسبي هماهنگي را بيان مي كند:

الف- هر چه تقسيم كار بيشتر باشد نياز به هماهنگي بيشتر خواهد بود.

ب- هر چه وابستگي واحدهاي فرعي بيشتر باشد نياز به هماهنگي بيشتر خواهد بود.

واحدهاي مختلف هر سازمان را به سه طريق مي توان به هم مرتبط ساخت:

1-  همبستگي مجموعه اي: واحدهاي فرعي، در يك ارتباط كلي در حركت كل سازمان سهيمند، ولي بطور مستقيم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگي برخوردارند.

2-  همبستگي ترتيبي: در اين نوع ارتباط، هر واحد به واحد قبلي خود وابسته است، همبستگي ترتيبي هماهنگي بيشتري را نسبت به همبستگي مجموعه اي لازم دارد.

3-  همبستگي مرحله اي: در اين نوع ارتباط، بازده يك واحد، داده واحد بعدي خواهد بود و بالعكس. خطوط هواپيمايي نمونه اي از اين نوع ارتباط را نشان مي دهند. هنگامي كه قسمت تعميرات، هواپيمايي را بازديد مي كند، هواپيمايي سالم بازدادة آن است. اين هواپيما براي قسمت عمليات پرواز، داده محسوب مي شود. پس از انجام عمليات، هواپيما دوباره براي قسمت تعمير به منظور بازديد، داده خواهد شد. بديهي است اينگونه ارتباط نزديك نياز شديد به هماهنگي ميان واحد عمليات پرواز و واحد تعميرات را مي طلبد.

در تحقيق ديگري چهار نوع هماهنگي براي برآوردن چهار نياز توصيه شده است.

1-  بازدارنده: هماهنگي در پيش بيني مسائل و مشكلات

2-  اصلاحي: هماهنگي در اصلاح وضعيت غيرعادي سيستم و رفع نقائص آن

3-  تنظيمي: هماهنگي در حفظ وضع موجود

4-  بهبودي: هماهنگي در بهبود عمليات سيستم يا خرده سيستمهايي كه مسأله خاصي ندارند. هماهنگي اصلاحي و تنظيمي معمول ترين آنهاست.

مكانيزم هاي هماهنگي

چهار مكانيزم در هماهنگي وجود دارد:

1-  غير رسمي (برنامه ريزي نشده)

2-  برنامه ريزي شده (غيرانساني)

3-  هماهنگي فردي (برنامه ريزي شده انساني)

4-  هماهنگي گروهي (برنامه ريزي شده انساني)

هماهنگي برنامه ريزي نشده

هماهنگي داوطلبانه، غيررسمي و بدون برنامه ريزي مفصل توسط سازمانها انجام مي شود، زيرا پيش بيني و برنامه ريزي يا هماهنگي تمام فعاليتها غيرممكن است، بنابراين مي توان گفت همه سازمانها تا حدي متكي به هماهنگي داوطلبانه هستند. هماهنگي غيررسمي، بر مبناي شناخت طرفيني، نگرشهاي مشترك و مكانيزمهاي رواني قوي براي همكاري قرار دارد. در هماهنگي داوطلبانه (غيررسمي) ، تقسيم كار شديد مسائلي را ايجاد مي كند ولي علي رغم اين مشكلات هماهنگي غيررسمي وجود دارد. براي هماهنگي داوطلبي در كار، موارد زير بايد صدق كند:

1-  هر كارمند بايد بداند اهداف خود و واحدش چيست

2-  هر كارمند بايد تصوير روشني از آنچه نياز دارد در نظر داشته باشد.

3-  از همه مهمتر اين است كه هر كارمند بايد خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد. اگر سازمان براي كارمند واقعاً مهم باشد، براي كسب اهداف سازماني علاقه نشان خواهد داد.

4-  اگر گروههاي كاري خود را به سازمان وابسته بدانند، و به بيان ديگر، به كار در سازمان افتخار كنند، موجب تقويت پيوند فرد با سازمان مي گردد.

در سازمانهايي نظير نهادها، بيمارستانها و سازمانهاي هنري اغلب پيوند شديدي بين افراد و سازمان ديده مي شود. در زمانهاي بحراني نظير جنگ، حوادث ناگهاني با سازمان، حس همكاري ميان افراد سازمانهاي دولتي و تجاري نيز ديده مي شود.

پيوند شديد كاركنان با سازمان، اغلب نتيجه دقت در انتخاب آنها و گرايش فرد به اجتماعي شدن است. شديدترين حالت را كاركناني دارند كه يك فرآيند طولاني كارآموزي، قبل از ورود به سازمان را طي كرده اند، براي نمونه از اميران ، تكاوران و پرستاران مي توان نام برد.

هر چه كه سازمان گسترده تر مي گردد يا وضعيت سازمان و كاركنان متناسب با خصوصيات مذكور نباشد، لازم است هماهنگي غيررسمي، با هماهنگي برنامه ريزي شده تكميل گردد، ولي هيچ سازماني بدون وجود هماهنگي داوطلبانه نمي تواند فعاليت كند.

هماهنگي برنامه ريزي شده (غير انساني)

در صورتي كه شرايط براي هماهنگي داوطلبي فراهم نباشد، يا سازمان بيش از اندازه پيچيده و بزرگ گردد كه ارتباطات غيررسمي كارايي نداشته باشد، مدير از روشهاي برنامه ريزي شده براي هماهنگي استفاده خواهد مانند رويه هاي عملياتي استاندارد و مقررات. اگر مدير بتواند در چگونگي انجام مسائل، هماهنگي مكرر را به شكل يك رويه، برنامه يا خط مشي بيان كند، در وقتش صرفه جويي مي شود.

هماهنگي فردي

مديريت و كاركنان هميشه برداشت يكساني از خط مشي ها ندارند، هر كس تمايل دارد آنگونه كه مي خواهد و به نفعش هست خط مشي را تعبير و تفسير كند. با عنايت به اين واقعيت رواني افراد، هماهنگي دشوار مي گردد؛ براي حل اين مسأله به كمك هماهنگ كننده فردي دو راه وجود دارد:

1-  مقام مسئول: براي حل مشكلاتي كه ممكن است در ايجاد هماهنگي پديد آيد استفاده از مسئول مشترك در مورد واحدهايي كه نمي توانند كارهاي خود را با هم هماهنگ كنند، معمولترين روش است مدير مسئول نظرات دو طرف را مي گيرد و سپس از قضاوت، با استفاده از تمام منابع موجود براي اثرگذاري بر واحدها تلاش مي كند. چنانچه موفق نشود با استفاده از اختياراتش مشكل را حل مي كند و براي همكاريهاي بعدي رويه اي را برقرار مي سازد. هر قدر واحدها، تصميم مدير را منصفانه و عملي بدانند به همان نسبت مشكل هماهنگي بهتر رفع مي گردد.

2-  هماهنگ كننده: هماهنگي در زمينه هايي كه از پيچيدگي و دشواري زيادي برخوردار است، پست جداگانه اي را مي طلبد مانند موارد زير:

2-1- مدير محصول: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي وظيفه اي سازمان عمل مي كند و فروش و سود بيشتري را موجب مي گردد.

2-2- مدير پروژه: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي سازمان براي يك مشتري عمده انجام وظيفه مي كند.

2-3- مسئول هماهنگي مشتريان: فردي است كه به عنوان رابط تمام قسمتهاي سازمان براي يك مشتري عمده انجام وظيفه مي كند.

2-4- دفتر مركزي: واحدي است كه در جهت هماهنگي كليه اطلاعات براي مشتريان يا ارباب رجوع انجام وظيفه مي كند.

روش دوم، پر هزينه است ، زيرا هزينه هايي را كه به طور مستقيم به مديريت مربوط مي شود، افزايش مي دهد از آنجايي كه هماهنگ كنندگان داراي اختيارات رسمي كمي هستند و در عين حال مسئول نتايج به دست آمده نيز مي باشند، كارشان بسيار دشوار است. از طرف ديگر هماهنگ كنندگان مكانيزم هاي نفوذ معيني در ديگران دارند، به همين جهت اين روش بندرت به كار مي رود ولي هنگامي كه زمان، عامل حياتي بوده و هزينه عامل عمده اي نباشد روش مزبور مي تواند مؤثر باشد.