مبانی مدیریت4

در شكل گيري سازمانها از بالا به پايين يا از پايين به بالا اختلاف نظر وجود دارد. ولي به هر حال نظريه كلاسيك از روش بالا به پايين حمايت مي كند.

1-  تقسيم كامل سازمان به چند جزء (تقسيم بندي افقي):

الف) تقسيم بندي كار و فعاليت بر مبناي وظيفه

ب) طراحي اداره

ج) ايجاد واحدهاي پشتيباني 

2- برقراري روابط از نظر اختيارات (تقسيم بندي عمودي):

الف) سلسله مراتب

ب) حيطه ي نظارت

ج) وحدت فرماندهي

د) روابط رئيس و مرئوس

ﻫ) تعيين نوع و حدود اختيارات

و) روابط شاگرد و ستاد

ز) تمركز و عدم تمركز   

3- بهم مرتبط ساختن سلسله مراتب (تركيب افقي):

الف) راهنماي سازماني

ب) تخصص وظيفه اي

ج) رويه ها

د) كميته ها

ﻫ) گروههاي كاري با ساخت موقتي   

4- تعيين جا براي كاركنان (شرح شغل):

الف) تقسيم كار

ب) شرح احراز پست

ج) كاربرگ عمليات و مختصات شغل

د) قوانين و مقررات

تقسيم بندي افقي و عمودي (مراحل 1و2):

در سازماندهي تقسيم بندي بر مبناي تفاوتهاي ميان ماهيت و شكل ساخت رسمي انجام مي شود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود ، مشاغل تخصصي تر شده ، واحدهاي فرعي بيشتري ايجاد مي گردد، به طوري كه سازمان داراي اجزاي كوچكتري مي شود و تقسيمات بيشتري مي يابد. مرحله اول با اشكال سازماني و روشهاي گوناگوني كه براي طراحي سازمان موجود است، سروكار دارد، زيرا تقسيم بندي بر مبناي وظيفه، تقسيم بنديهاي فرعي وظايف سازماني را در بردارد و تعيين اداره موجب ايجاد واحدها يا ادارات فرعي مي شود. مرحله دوم شامل تقسيم بندي عمومي است، در ساخت سازماني، سطوح مختلف از طريق مشخص شدن سلسله مراتب سازماني ايجاد مي شود، تعيين سلسله مراتب (خط فرماندهي)،از مهمترين تصميمهايي است كه مدير بايد اخذ كند.

تركيب افقي و شرح شغل (مراحل 3و4): مراحل 1و2 سازماندهي رسمي، چگونگي تقسيم سازمان به اجزاي هر چه كوچكتر را در بر مي گيرد و مرحله سوم نياز به مكانيزمهايي كه اجزا را به خاطر سلامت كل سازمان با هم تركيب كند، افزايش مي دهد. فرآيندهاي سازماني از دو نيروي حياتي و متضاد تجزيه و تركيب تشكيل مي شود. مراحل 1تا3 سازماندهي رسمي با كل سازمان و واحدهاي فرعي آن سروكار دارد، به هر حال سازماني كامل نخواهد بود تا اينكه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فرد نداند چگونه و چه بايد بكند، تمامي اهداف اصول سازماندهي حاصل نمي شود. در مرحله چهارم، اين امر از طريق مفاهيمي نظير تقسيم كار، شرح شغل، شرح وظايف و قوانين و مقررات به دست مي آيد.

حيطه ي نظارت: تعداد افرادي كه به يك مدير گزارش مي دهند بر طول سلسله مراتب اثر دارد. هر چه حيطه ي نظارت كوچكتر باشد طول سلسله مراتب بيشتر مي شود. اين امر به نوبه ي خود هزينه هاي مستقيم مديريت را افزايش مي دهد. هر چه تعداد مديران مورد نياز شرکت تحقیقات بازار بيشتر باشد جمع پرداختي حق مديريت بيشتر است. نظريه پردازان درباره ي مزاياي كوچكي و بزرگي حيطه ي نظارت بحثهايي را مطرح كرده اند، ولي آنچه كه در دنياي واقعي رخ مي دهد چيست؟ خلاصه ي نتايج مطالعات انجام شده براي تعيين حيطه ي نظارت واقعي به شرح زير است:

الف) در بيشتر مطالعات تنها حيطه ي نظارت مديران عالي بررسي شده است.

ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند كه هر چه سازمان گسترده تر گردد حيطه ي نظارت نيز افزايش مي يابد.

ج) بيشتر مديران عالي پنج يا شش نفر از مديران مياني را سرپرستي مي كنند.

د) شواهد كافي براي قضاوت درباره ي حيطه ي نظارت مديران مياني و عملياتي وجود ندارد.

بيشتر محققين ، معتقدند كه پيش بيني حيطه ي نظارت براي تمام سازمانها و در تمام سطوح با توجه به تفاوتهاي فردي مديران عاقلانه نيست، بنابراين بايد عوامل مؤثر بر حيطه ي نظارت را تعيين كرد. عوامل زيادي بر حيطه ي نظارت اثر دارند ولي عمده ترين آنها عوامل شخصي، شغلي و محيطي مي باشد .

عوامل شخصي: دو متغير شخصي مي تواند بر حيطه ي نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدير است. اگر مدير ناچار باشد قدرت بيشتري كسب كند ممكن است حيطه نظارت گسترده تري را ترجيح دهد يا اگر نيازهاي اجتماعي مدير شديد باشد همكاري با تعداد بيشتري از كاركنان را ترجيح مي دهد.

از آنجايي كه مديران معمولاً داشتن حيطه نظارت گسترده را نوعي تشخيص براي خود محسوب مي دارند. سازمان حيطه نظارت گسترده تري مي يابد.

دومين عامل شخصي، لياقت مدير است، سرپرستي لايق، گروه بزرگتري را مي تواند سرپرستي كند، بنابراين حيطه نظارت وي گسترده تر مي شود كاركنان لايق نيز برقراري حيطه ي نظارت گسترده تري را ممكن مي سازند.

عوامل شغلي: نخستين عامل شغلي، ماهيت شغل مدير است اگر مدير تمام يا قسمتي از وقت خود را صرف سرپرستي و هدايت كند در آن صورت حيطه نظارت گسترده تر يا محدودتري خواهد داشت. ساير عوامل مربوط به كاركنان سازمان است، يكي از اين عوامل اهميت نسبي شغل و نياز شاغل به مشورت با مديرش است . عامل ديگر درجه تشابه و استاندارد بودن كار كارمند است. تحقيقات نشان مي دهد هر چه تنوع در شغل كمتر باشد حيطه نظارت مي تواند گسترده باشد.

عامل مهم ديگر درجه ي همبستگي كارهاي هر اداره است . اگر همبستگي زيادي ميان مشاغل اداري باشد نظارت بيشتري را مي طلبد و در نهايت به حيطه ي نظارت محدودتري منجر مي شود.

دانشمندان علوم رفتاري پديده «اندازه گروه» را كه مشابه با حيطه نظارت است مورد تفحص قرار داده اند. نتيجه گيري كلي اين تفحص حكايت از آن دارد كه گروههاي پنج و هفت نفري مناسب مي باشند، گروههايي كه اندازه بزرگتري داشته اند به شكل گيري گروههاي غيررسمي كوچكتري در درون خود، تضاد درون گروهي، مواجه شدن با مشكلات بيشتري در هماهنگي، عدم مشاركت همگاني و رضايت شغلي كمتري دچار شده اند.

عوامل محيطي: از جمله عوامل محيطي مؤثر بر حيطه نظارت ، تكنولوژي است. تحقيقات نشان مي دهد سازمانهايي كه توليد انبوه دارند از حيطه نظارت گسترده اي در سطح سرپرستي برخوردار بوده اند. حيطه نظارت بهينه براي كارهاي دستي پنج نفر و براي كارهاي خودكار شش نفر و براي توليد انبوه چهل تا شصت نفر مي باشد. هر چه تغيير در محيط سازمان افزايش يابد و هر چه كاركنان از نظر جغرافيايي بيشتر پراكنده شوند حيطه ي نظارت محدودتر و تعداد آنها افزايش مي يابند.

رابطه ي حيطه ي نظارت با درجه تمركز: حيطه ي نظارت بر تمركز نيز تأثير مي گذارد. در حيطه ي نظارت گسترده كه صد نفر سرپرست به يك مدير گزارش مي دهند ولي نمي تواند تمام تصميمها را اخذ كند، بنابراين مجبور به تفويض بخشي از اختيار براي تصميم گيري مي باشد. با حيطه نظارت كوچك، امكان تمركز براي مدير وجود دارد ولي هر چه سلسله مراتب بيشتر گردد، مديران عالي از رده ي عملياتي دورتر مي شوند و در سازمانهاي بسيار متحول مديران براي سرعت بخشيدن به فرآيند تصميم گيري مجبور به عدم تمركز مي شوند.

عوامل مؤثر در حيطه نظارت گسترده